La visione d’insieme.

Nell'affrontare i processi lavorativi è necessario analizzare e comprendere immediatamente lo scopo e la ragione per cui si fanno le cose.

Capire in maniera chiara ed inequivocabile il perché si facciano quelle determinate cose.

Spesso è necessario saper trascurare (momentaneamente) la considerazione del dettaglio per dare spazio a quella che io chiamo la visione d’insieme.

Conosco tante persone che presi dalla voglia di voler curare i dettagli delle cose che fanno perdono di vista lo scopo di quello che devono fare o di quello che è l’obiettivo delle cose da fare, con il concreto rischio di non farle mai fin quando non sono consapevoli che tutti i dettagli siano a posto.

Di fatto non cominceranno mai a fare le cose perché mai avranno la possibilità di raggiungere la perfezione del dettaglio e quindi non intraprenderanno mai l’azione decisiva che li porterebbe a fare comunque quelle stesse cose.

Sembra un concetto difficile e confuso ma un esempio chiarisce subito i dubbi.

Se aspetto di conoscere a menadito tutte le caratteristiche del prodotto o servizio che devo vendere (nell’esempio per cui ci si trovi nella veste di venditore…) non comincerò mai.

Quello che devo perseguire è la visione d’insieme, cioè quella consapevolezza che fa dire a me stesso di conoscere i dati macro di quel prodotto/servizio e i dati macro delle argomentazioni necessarie a venderlo.

Il resto lo farà il campo di gioco.

Mi è capitato di incrociare persone, alcune anche molto valide, progettare per anni delle azioni che poi non facevano mai partire.

“Appena avrò il database completo…”, “quando avrò completato correttamente l’analisi delle esigenze…”,  “solo quando completeremo l’indagine statistica…” e menate del genere.

Se il tuo scopo è avviare un progetto, una vendita, un lavoro, arriva il momento in cui ci si deve lanciare, anche quando non hai tutte le informazioni a tua disposizione.

E stai certo che non sono il solo a dire ciò: la grande Microsoft ha fatto e continua a fare questo da decenni, così come la Apple dell’ultimo decennio o Google e Amazon, …

Ne vuoi ancora?!?

Quante volte hai acquistato l’ultimo e modernissimo PC con su installato il più recente sistema operativo di Microsoft e un secondo dopo dall'accensione ti è stato chiesto di fare una camionata di aggiornamenti?

Sono quegli aggiustamenti che il campo di gioco ha evidenziato come necessari ma che non hanno vietato a Microsoft di lanciare comunque il suo prodotto/servizio.

Sono dettagli che non fanno la differenza o che, quantomeno, non la fanno ai fini di avviare comunque quel progetto di commercializzazione.

Ma ciò vale anche nell'attività lavorativa d’ufficio.

In tutti gli uffici, pure negli enti pubblici.

Siamo un popolo educato al concetto di bello e troppo poco al concetto di funzionale, efficiente, efficace.

Ci sono uffici che si perdono nel sistemare il proprio interno senza mai arrivare a scaricare questa sistemazione sul campo di gioco.

Questo comporta ritardi e lungaggini inutili che potrebbero tranquillamente essere evitati.

Attenzione! Non sto dicendo che i dettagli non siano importanti ma devono essere figli di un’attività intrapresa e non il loro ostacolo, più o meno consapevolmente.

In questo contesto si innesta la figura del manager: colui che deve sapere sempre meno cose di sempre più cose per come si soleva dire un tempo.

Ed era vero!

Il manager è la figura-simbolo nella quale deve incarnarsi la capacità della visione d’insieme ed a seguito di questa saper impartire le giuste indicazioni senza paralizzarne i processi.

Perché i processi vanno fatti quando è giusto che vadano fatti!

Il dettaglio è successivo.

Ma la difficoltà che molti incontrano è saper distinguere concretamente lo scopo dal dettaglio.

Lo scopo è spesso sintesi di scopi diversi e questo comporta il rischio di non identificare immediatamente quello finale.

In questi casi è più facile cadere nell'errore di curare degli aspetti che non sono funzionali allo scopo finale ma solo agli scopi in esso contenuti, finendo per agire sulla cura di aspetti assimilabili a dettagli.

Come si sviluppa la capacità della visione d’insieme?

Mi verrebbe da dire con l’esperienza ma, in effetti, deve essere frutto di corretta analisi anche da parte di chi può non avere esperienze dirette specifiche.

La domanda è: “perché, alla fine di tutto, sto facendo questo?”

La risposta è il primo passo per l’individuazione dello scopo vero ed ultimo.

Atteso che il manager debba avere le competenze adeguate, egli deve essere certamente consapevole che a lui si chiedono anche e soprattutto due grandi capacità: la visione d’insieme e il carattere d’urgenza (ci ho già scritto qualcosa in merito

vedi la sintesi di quell'articolo - 17/07/2018

Oggi voglio parlare di gestione delle priorità e del carattere d’urgenza delle cose (cosa che impatta sia su vita che su lavoro).

Conosco persone che hanno la perenne sensazione di essere sempre costantemente impegnate anche quando il loro impegno è volto soprattutto ad… organizzare i propri impegni!
Ciò nasce da una cattiva interpretazione della sovrapposizione di impegni per i quali non si riesce a darne la corretta priorità o riconoscerne il carattere d’urgenza di alcuni di loro.
Esistono due modi di fare le cose, come razionalizzato dagli americani (che sono sempre avanti a noi su questi temi…):

1. L.I.F.O. (Last Input First Output)
2. F.I.F.O. (First Input First Output)

con dentro le priorità urgenti per entrambe le voci.

Fare le cose secondo il punto 1. genera, certamente, una gran confusione e un perenne atteggiamento di “affanno”: faccio o cerco di risolvere le cose in funzione di cosa mi capita “al minuto” e tendenzialmente mi trovo ad affrontare le problematiche presentatesi per ultime a discapito di quelle presentatesi per prima.
Ciò genera una sensazione per la quale mi trovo a risolvere l’ultimo problema presentatosi con la consapevolezza di averne tanti irrisolti in precedenza (stress).
A volte non puoi nemmeno risolvere davvero i problemi successivi se non hai cognizione dei problemi precedenti o non li hai addirittura risolti…

Il punto 2. genera un criterio di organizzazione molto più logico: faccio le cose in modo tale da affrontarle nell’ordine in cui si sono presentate.
Genera, quantomeno, la sensazione di “ordine mentale” delle cose.
In questa casistica è necessario però (più di quanto accade con il punto 1.) saper gestire adeguatamente il “carattere d’urgenza” degli eventi che ne necessitino.
Capire quando qualcosa ha davvero bisogno di “uscire dall’ordine di lista”.

Nella quotidianità ci sono, a volte, alcuni problemi che ci teniamo ad affrontare direttamente pure se solitamente tendono a risolversi da soli: basta saper aspettare.

Quanto incidono telefono e email nella nostra gestione degli impegni? Siamo capaci di mandare indietro una chiamata (magari con un sms accompagnatorio per dire “ti richiamo dopo”) o ci facciamo distrarre?

Analizzare cosa ci fa sentire “mentalmente disordinati” durante la giornata di lavoro è già un primo passo per risolvere il problema della gestione dei propri impegni.

Così come saper identificare la natura dei problemi (e degli impegni) ed il proprio reale “carattere d’urgenza” è la prima azione per risolverli.
Avvalersi di strumenti come Google Calendar e smartphones o tablets vari, per appuntare l’ordine delle cose, aiuta parecchio!
La vita ai giorni nostri è uno stress continuo, vediamo di non crearne di inutile!).

Quelle capacità che gli permettano di individuare chiaramente lo scopo (visione d’insieme) e quella per la quale individui in maniera corretta l’ordine degli steps (carattere d’urgenza) delle cose da fare nel perseguire quello stesso scopo.

Mauro