Focalizzazione del business. Specializzazione. Attribuzione delle corrette priorità.

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Vedo aziende che continuano a mantenere a catalogo un’infinità di articoli dalla vendibilità alquanto dubbia o difficile, che generano numeri praticamente ridicoli in proporzione al cumulo del fatturato globale.
Mantengono in vita prodotti o servizi che, non soltanto si vendono poco ma hanno anche un costo in termini di gestione del catalogo e della logistica ad esse connessa.
Molte volte giustificano la presenza di questi “ammennicoli” come un necessario completamento di altro a catalogo, come imprescindibili dall’oggetto principale.
Ciò comporta, spesso, anche persone dedicate a questi prodotti o servizi, le quali debbono mantenere attivo un servizio di assistenza alla rete e alla clientela in funzione della sola presenza a catalogo di quei prodotti o servizi, a prescindere dalla loro resa.
Con una conseguenza terribile che è quella di depauperare, loro malgrado, il guadagno globale dell’azienda.

Arriva, però, un momento in cui bisogna decidere “cosa fare da grandi” ed allora bisogna cominciare a focalizzare correttamente la vera fonte del business o quella che avrebbe le reali potenzialità per diventarla.
Soprattutto in un momento economico così triste (sigh!) non ha più tanto senso perdere tempo appresso a ciò che genera guadagni magri ma “bisogna mirare al bersaglio grosso” anche a rischio di perdere qualcosa nel breve.
Focalizzazione è un termine dall’accezione biunivoca:

  • con cosa voglio che il mercato identifichi il mio brand (tradotto: in cosa voglio dimostrare di essere specializzato più di altri)

ma anche

  • qual è il prodotto o servizio che mi offre più “respiro” nel medio-lungo periodo. Parlo di guadagni in prospettiva, ma non solo, in quanto il guadagno è funzionale anche ai costi produttivi e di gestione, i quali sono elementi determinanti nel decidere “cosa vorrò fare (o cosa mi converrà fare) da grande”.

In un periodo di “vacche grasse” è probabile che abbia abbastanza “ossigeno” per investire su più fronti ma in un periodo di “vacche magre” devo decidere (e pure in fretta) dove andare a mirare i miei investimenti in funzione dei pochi denari rimasti.
Da lì nasce quella che io chiamo la “focalizzazione di necessità”: è strategia ma anche obbligo morale verso l’azienda.
Se ho cominciato a delineare la linea di pensiero del mio futuro-medio-termine potrò cominciare a ragionare sul serio sulla tattica che permetta la realizzazione di quella strategia e potrò correttamente canalizzare gli investimenti.
Non dovrà spaventare il fatto che nell’immediato potrò anche avere una flessione, perché è una normale conseguenza di una riprogrammazione così drastica come quella che stiamo immaginando.
Ma, superato il momento di prima turbolenza, dovuta alla revisione del focus, si innescheranno le positive conseguenze della nuova programmazione.
In un contesto come quello immaginato, diventa importante saper attribuire le corrette priorità ad ogni azione “tattica” che serva a realizzare la strategia che comporti la definizione del nuovo focus.

Domanda:
Come voglio che domani mi veda il mio mercato di riferimento?

Risposta:
Come lo specialista di quello specifico argomento, ove il valore aggiunto a quello che io propongo, rispetto alla concorrenza, sarà proprio la specializzazione e il servizio di assistenza che ci costruisco sopra.

A quel punto puoi anche permetterti di vendere “ad un euro in più degli altri” perché aspiri alla leadership del tuo settore. Aspiri ad essere identificabile come “quello che è bravo a fare quel tipo di cosa”.

Certo, detto così sembra tutto molto facile, ma in effetti non è neanche così impossibile.
Basta partire dai presupposti corretti già anticipati: “cosa vorrò fare (o cosa mi converrà fare) da grande”.
È ovvio che questa scelta deve essere funzione non solo delle convenienze legate a quello di cui già dispongo “in casa” ma anche ad un’analisi del mercato di riferimento in merito al target e alla vendibilità dell’oggetto in causa.
In ogni caso l’identificazione di un focus netto, preciso e ben identificabile è priorità assoluta, senza il quale un’azienda rischia di “navigare a vista” come “barca alla deriva”.
Una volta presa la decisione di mirare a quel focus non si torna indietro (almeno nel breve-medio termine).
Ecco perché diventa determinante fare le giuste valutazioni.
È chiaro che una riprogrammazione dell’azienda può sempre essere valutata ma cambiare troppo spesso direzione è certamente un segnale che mercato e clienti non gradiscono e che, solitamente, penalizzano fortemente.

È da precisare che una tale riprogrammazione impatta sia sulle risorse interne che su quelle esterne, perché dal giorno dopo alle scelte fatte

  • la rete vendite venderà specificatamente una cosa e non più le altre;
  • i dipendenti dovranno essere rifocalizzati e riqualificati in funzione delle nuove scelte strategiche.

È normale attendersi un minimo di “caos” iniziale ma a regime avremo messo in pratica una delle poche alternative alla morte precoce dell’azienda.
Perché di questo si tratta: se non ottimizzi rischi di chiudere.

Sono comunque processi che presuppongono una guida autorevole e carismatica che abbia il coraggio, la forza e la determinazione di tracciare la nuova direzione, con la capacità di poter contare sulla stima e il rispetto delle persone coinvolte. Quelle stesse persone che dovranno, per prime, essere convinte della necessità del cambiamento (ho trattato l'argomento QUI).

In un momento di difficoltà o di crisi economica la cosa più drammatica rimane sempre e comunque la “stagnazione” e la propria riqualificazione è spesso unica vera soluzione ad una difficile sopravvivenza.

Sono solo spunti: se vuoi parlarne commenta il post o CONTATTAMI!

Mauro

 

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