Fase 1. Gli strumenti. Fase 2. L’Organizzazione. Fase 3. L’Ottimizzazione. E tu in quale fase sei?!?

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Quando in molti parlano di essere capaci di fornire consulenza alle aziende - ai fini del loro sviluppo commerciale - mi accorgo che, spesso, non hanno nemmeno cognizione di come vada gestita la fantomatica consulenza che pensano di dare e che, soprattutto, millantano di saper dare.
Incidere sul percorso lavorativo di un’azienda attiene ad un programma ragionato e ragionevole che debba tenere conto di una serie di azioni non necessariamente legate esclusivamente all’aspetto “come devo fare le cose”, ma anche “con quali strumenti” e “come posso migliorarle”.

A tal proposito dico che non puoi entrare in un’azienda (ma anche in un ufficio qualunque...) senza dedicare un’attenta analisi ai “ferri del mestiere”.
Dalle mie parti, un tempo si soleva dire “i ferri fanu u mastru” (sempre a beneficio di quelli di Bergamo Alta, traduco: “i ferri -del mestiere- fanno il maestro”).
Significa che non è pensabile parlare di sviluppo senza comprendere quali strumenti concreti sono necessari per realizzarlo e - ove fossero già presenti quelli ritenuti adeguati - come usarli al meglio.
In una realtà che è carente di strumenti non puoi organizzare il lavoro successivo.
Softwares gestionali, sito web, brochures, biglietti da visita, CRM, listini, cataloghi, ma anche reportistica giornaliera a carico degli agenti e dei managers, etc. ….

Nella fase 2. potrai costruire le basi per quell’organizzazione che, facendo tesoro degli strumenti giusti, dovrà regolare il proprio andamento nell’ottica del “come devo fare le cose” (ora sì che è il momento giusto per parlarne!).

Mettere mano all’organizzazione è la fase più delicata.
Devi già essere stato capace di capire appieno i processi interni all’azienda e - a fronte di ciò - deciderne modifiche sostanziali o variazioni di piccola entità.
Ma devi anche saperle fare accettare.
E qui casca l’asino!
Solitamente la più grande resistenza al cambiamento in tal senso, la ricevi proprio da chi ne è il beneficiario.
Perché nessuno vorrebbe cambiare il proprio modo (giusto o sbagliato che sia…) di fare le cose.
Ci ho già scritto in precedenza QUI e QUI (ma anche vari accenni altrove, nei diversi post del blog).
Purtroppo capita che – anche laddove si fosse maturata la consapevolezza di voler cambiare atteggiamenti e procedure della propria azienda – è spesso difficile riuscire ad incidere direttamente su processi errati o semplicemente da rivedere.
Questo perché, nel complesso, si è solitamente creata un’assuefazione ad un certo modo di fare le cose e quindi, oltre alla logica resistenza al cambiamento, esiste il problema che gli stessi capi che per anni hanno mantenuto quei processi secondo consuetudine, abbiano adesso poca “forza psicologica” sulle loro risorse umane per avviare davvero un cambiamento.
È un po’ come dire che non sono sempre credibili se per anni hanno continuato a fare le cose per come le hanno sempre fatte e adesso vogliano – di punto in bianco (perché così verrebbe vissuto…) - cominciare a dire che le cose vanno radicalmente riviste.
A fronte di ciò diviene certamente più facile affidare questo compito a professionisti esterni, proprio per la natura di elementi “immuni” da preconcetti del tipo analizzato prima e perché non sono influenzati da rapporti pregressi (confidenziali o addirittura amichevoli) all’interno dell’azienda per la quale svolgeranno questa consulenza.
Capiamoci, però!
Alla fine le consulenze non possono durare eterno (a meno che non avvenga che quel consulente venga assunto dall’azienda a cui ha prestato la propria opera…) e quindi, alla fine, la palla tornerà nuovamente nel campo dei consueti capi, che dovranno essere bravi ed attenti ad ereditare correttamente la strada intrapresa in precedenza, senza stravolgerla.
Tutto ciò se quella strada è stata tracciata come percorso condiviso e non vissuta come imposizione.
E si ritorna alla resistenza al cambiamento che voglio riaffrontare sotto altro punto di vista e di “azione”.
In questi casi è solo il coinvolgimento di tutti che può mitigare tale resistenza.
Come?
Rendendo tutti consapevoli e partecipi di quello che si sta facendo e del perché lo si faccia: anche condividendo i momenti decisionali e argomentando la necessità di quelle azioni.

Un bellissimo metodo di condivisione dei problemi da analizzare e delle conseguenti migliorie ai processi su cui si intende intervenire è quella del “muro dei post-it”.
È ormai un classico esempio di “brainstorming”  (anche piuttosto scenografico, cosa che non guasta…), che descrivo riprendendo chi lo ha già descritto in rete:

METODO POST-IT
Dedicare una lavagna o uno spazio a parete per la creazione di idee può alleviare la pressione in un ambiente che tende a giudicare le idee creative dei membri di un meeting. In pratica, ogni volta che qualcuno ha un’idea, inserisce un post-it nello spazio che avremo riservato per questo metodo di brainstorming.
Vale anche la pena determinare un intervallo di tempo per apporre i propri suggerimenti.
 
L’attività da svolgere é relativamente semplice: riunire la nostra squadra e armarla di post-it e penne. Avendo comunicato e chiarito lo scopo del brainstorming.
Credo che vada fatta qualche riflessione sul comunicare con -ampio- anticipo lo scopo della riunione; il rischio é quello di mettere a repentaglio freschezza e spontaneità delle idee.
 
Alla fine dell’intervallo di tempo definito, chiederemo a tutti di presentare le proprie idee, una alla volta ed uno per volta, spostando il post-it nell’area del muro delle “idee presentate”.
Per evitare pre-elaborazioni, a mio parere è utile fare appiccicare tutti i post-it prima di iniziare la presentazione, così da evitare correzioni o cambi di idea prima della presentazione.
 
Dopo un ulteriore periodo di tempo, chiederemo ai partecipanti di commentare le idee altrui e di raccoglierne alcune in una terza area sul muro: “idee da perfezionare dal gruppo”.
 
Alla fine delle discussioni, creeremo un nuovo post-it, riassunto ciò di cui il team ha discusso collegando diverse idee. Quindi lo posizioneremo nella area iniziale del muro.
Con questa pratica raggiungeremo l’obiettivo di stimolare tutti con una pioggia (non serve la tempesta-storm 🙂 di suggerimenti e, alla fine, lavorare dando forma ad un’idea definitiva.
 
Potremo ovviamente ripetere questi passaggi tutte le volte che è necessario fino a quando non otterremo un’idea -e un consenso- finali.

Il consulente-manager, che sovrintenderà a questa metodologia di coinvolgimento, dovrà essere bravo nella sua capacità di sintesi delle idee emerse ed anche nel saper adeguatamente e “strategicamente indirizzare” le stesse idee che verranno conferite…
Alla fine dovrà “passare” (comunque) il progetto previsto…

E poi arriva anche il momento del fine-tuning (ottimizzazione).
È una fase che non può prescindere da un ragionevole periodo di concreta applicazione del progetto previsto e quindi non può avvenire se non dopo qualche mese (anno?) dall’attenta analisi di quanto accaduto nella fase 2., comprendendone “le falle” (o le cose migliorabili) che essa ha denotato nella pratica “vissuta” e tentare di risolverle adeguatamente.

Anche qui devi crearti gli strumenti di valutazione opportuni.
Servono dati che possano essere comparati e quindi report di vendita dell’azione quotidiana dei venditori, rese personali e globali, fatturati conseguiti, comparazione prima-dopo dell’inizio del progetto e tutto analizzato sulla base di una linea temporale e di tendenza.
Questa è una fase che attiene molto alla capacità di analisi del consulente (o facility manager) e non ha uno standard comportamentale: è legata ai risultati che ci si è prefissi di raggiungere con il progetto in atto e alla competenza opportuna nel saper identificare davvero le aree di miglioramento.
In tale fase, aiuta anche il confrontarsi con la concorrenza di settore che performa meglio rispetto all’azienda che si sta seguendo.
Ricordiamoci che molti dei successi imprenditoriali a questo mondo sono nati da iniziali emulazioni che poi hanno avuto la sorte di generare sviluppi e idee dotate di vita propria.
 
Come risulta ben chiaro, fare il lavoro di facility manager non è una cosa che si fa mentre fai altro in azienda e quindi, anche per questo, va attentamente valutato il ricorso a risorse esterne dedicate esclusivamente a questi aspetti.

Mauro

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